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生态圈里华为只取1任正非的分享机制到底有

时间:2019-05-14 20:09:45 来源:互联网 阅读:0次

在云时期,华为在云生态圈里只取1%, 9月2日,在华为全联接大会上,华为轮值CEO郭平的演讲语惊四座。

华为这么大口气?谁信?!

内部的分享机制被外延到大生态

你以为你的对手是友商,其实你的对手是这个时代,郭平在演讲中援用了李善友的名言。所以,面对未来智能社会这个不肯定的对手,华为的战略就是,团结一切可以团结的人,靠什么来团结人?两个字:利益。

郭平说,过去二十多年,华为通过构建员工利益分享机制,以奋斗者为本,极大激起了全体员工的延续奋斗热忱,造就了强大组织能力;这种利益分享机制,还从内部延伸到了上下游产业链,向客户、供应商分享利益。

企业不能穿上红舞鞋,这是任正非的告诫,既是对企业,也是对自己。

安徒生童话里的小女孩,因抵挡不住诱惑,穿上了红舞鞋,从此永无休止地跳舞,跳进蔷薇地,跳进黑森林,终精疲力竭而死去。

对财、权、色的迷恋,是人类社会的本能。正如《权力的游戏》中那张象征王权的铁椅子,人人都想坐上去;也如《红楼梦》里,贾瑞天天捧着看,终究丢了性命的那面风月宝鉴。一个企业是由人而构成的盈利组织,对企业而言,利润化就像红舞鞋一样,是天然的诱惑。

任正非曾说,为客户创造价值是华为存在的惟一理由,要把的产品,质的服务给客户,客户是华为的合作伙伴,而并非攥取之源。如果说华为不穿红舞鞋,是对自我的克制,在于少取,而都江堰深淘滩、低作堰的理念,则更上一层,是主动多给。

两千多年了,秦时李冰父子修建的都江堰,仍然是成都人民的饮用水之源。一个伟大的工程,终成不废江河万古流的宏愿。历朝历代英雄人杰,站上秦堰楼,俯瞰都江堰之时,各有领悟,有的悟出了顺势而为,有的看到了辨证法,而华为将自己的生存法则寄喻于都江堰。

任正非首次提开放、合作、共赢是在7年前。2009年,任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上就提出,要深入理解开放:低作堰,就是控制自己的贪欲,自己保存的利润低一些,多一些让给客户,以及善待上游供应商。未来的竞争将是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游产业链的整体强健,就是华为的生存之本。

2010年,任正非在华为PSST体系干部大会上,以《以客户为中心,加大平台投入,开放合作,实现共赢》内部讲话的形式,再次强调产业链的整体共赢,也为后2十年华为的对外生存法则进行了基本定调:

我们已经够强大了,内心要开放一些,谦虚一点,看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠,否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式,实现共赢。前二十年我们把很多朋友变成了敌人,后二十年我们要把敌人变成朋友。

众所周知,华为创始人任正非仅有1.4%的股分,其他98.6%由约八万员工分享。华为不是来招聘员工,而是来招合伙人,华为在北京大学、清华等名校的招聘演讲词,曾一度在社交媒体上热传。华为的利益分享机制,限度地保证了员工的股东地位,在中国绝无仅有,犹如一针鸡血延续激起着华为员工的奋斗热情,不仅成就了华为的过去,现在同样刺激着华为近年来持续的高增长。

任正非曾说,自己不懂技术、不懂管理,只懂分钱。任正非抑制自己内心的贪念,把钱完全地分给了员工。同时,任正非也要求华为把公司的利益像华为内部分享机制一样分出去,而在此次华为全联接大会上,华为又将分享机制向外界以一种新的方式进行诠释,郭平在华为全联接大会上说,利益分享既是生态的驱动力,也是成功生态的结果:在数字化转型的巨大蛋糕中,我们只拿1%,其他都是伙伴们的,这对华为有困难么?华为内部任老板就是这么干的!

任正非将生态提高到生死存亡高度的理由

而到了2014年,随着华为的营收范围,在世界通信行业独占鳌头,任正非把开放合作,提升到关系华为生死存亡的高度。

2014年1月13日,在《做谦虚的》的内部讲话中,任正非说:我们很快要成为行业了,一定要有正确的心态,若我们成为成吉思汗独霸天下,终究是要灭亡的。

任正非告诫华为,要走向开放,如果只想独霸世界,就是希特勒,就将以自己的灭亡为下场。不能做黑寡妇,能与盟友分蛋糕,才是真正的战略家。(黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛,这种蜘蛛在交配后,雌性会咬死并吃掉配偶,作为自己孵化幼蜘蛛的营养。)

今年5月30日的全国科技创新大会上,任正非在《为祖国百年科技振兴而努力奋斗》的演讲中说:华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等工程科学的创新,还没有真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而世界面对大信息流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫,找不到方向

走出香农理论极限之困,需要基础数学逻辑算法创新研究;打破摩尔定律极限,需要在人类科技史上,促使石墨烯替代硅时代,引发电子工业革命。

华为的迷茫,并不是一个企业的迷茫,是全世界在智能科技时代的迷茫。

基础理论研究,仅凭华为一已之力,显然是不现实的。华为试图扛起时代的使命,促使华为的开放,从分水推向更高的层面。

有一则故事是这样的:上帝给了天堂和地狱两拨人各一个大锅,每人一把大长勺,天堂里一片欢声笑语:他们用大长勺相互喂食。地狱里一片鬼哭狼嚎:他们用大长勺拼命往自己嘴喂食,却喂不进去。

亚当斯密是西方经济学的创立者之一,其核心商业伦理思想是,利已必须在利他的过程中实现。以其思想解读当前攻克世界科技困难的开放系统,依然不过时。世界科学技术的发展,已到了用自己的大长勺,把饭喂不进自己嘴的时期了。

华为面临的的对手是这个时代,所以,未来的不确定性是华为将大生态视为生死存亡关键的理由。

华为对时代、生态、竞争对手的关系定位也在相时而动,在华为全联接大会上,郭平再次向外界喊话:赢得未来的关键,不取决于你消灭了谁,而取决于你团结了谁。

市场不是原来的市场华为不是原来的华为

华为只取1%,仅仅是一个口号?

其实,华为勇于喊出这个口号,是基于对未来10年,全球数字化智能化转型的市场规模高达15万亿美元(百万亿人民币)的预测,华为取1%也有1万亿的空间。

随着ICT产业的飞速发展,华为的开放,也已不再局限于产业链。郭平在此次华为全联接大会上,再次对华为云时代生态圈进行了定义。

郭平在华为全联接大会上的演讲中,引用了《哈佛商业评论》中文版的一篇文章,从竞争优势和生态优势两个维度,勾画出不同企业的优势图谱。

左下角熊猫。是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业,自然界的大熊猫对环境适应能力很差,只能在自然保护区才能延续种群的生存。而熊猫型企业,自身核心资源较弱,也无法调动和利用商业生态圈内合作伙伴的能力。

第二类企业在左上角,是猛虎。老虎凶悍异常,是山林里当仁不让的,但独来独往,没有伙伴。因此猛虎型企业,具有核心竞争力,能够在既定的轨道上不断创新、实现突破,但是不善于联接外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱。森林有八面威风,但也有虎落平阳被犬欺。

右下角是第三类企业--蚁群。蚂蚁虽然弱小,但有强大的协同组织能力,因此作为一个群体,千万别小看蚁群的气力。蚁群型企业也是这样:尽管作为个体,自身的核心竞争力不强,但是它们对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力,对生态圈火伴有强大的号召力,善于调动和利用外部资源为己所用。弱弱联合的蚁穴还是脆弱的,一脚就踩烂了,大难临头各自逃。

右上角是狼群。狼的嗅觉、速度、耐力都很出众,协作能力一样强大。这就使它们具有极强的适应能力:山地、林区、草原、荒漠、半沙漠,甚至冻原,狼群都可以生存。相对应的狼群企业,同时具备竞争优势和生态优势。今天,动荡、不确定、复杂、模糊的环境,愈来愈要求企业具有狼群的特点。

企业未来的优势,可能是来自内部,也可能是外部,是竞争优势与生态优势的组合。

面向未来的生态圈建设,华为将进行更为广阔的利益分享,比如合作伙伴、开发者、学术机构、研究机构、行业组织等等,都是华为要团结的对象。

产业链上的整合,是一个行业内的垂直整合,比如厂商,集合芯片、显示屏、电池、运用开发等等。

而华为所定义的生态圈,远远不此于此。华为到底是做什么的?华为一直以来的低调,再加上华为的理念高度和自成一派的语言体系,华为虽然名头很大,但外界对华为到底在做什么,一直云里雾里。起初,外界的印象是华为是做移动通信基站的,现在呢?华为是卖的!

其实,华为甚么都做!

平安城市、智能交通、教育、智慧金融,智慧政务、能源物联,电梯物联等等,华为所涉足的行业,几乎无所不包。

从监控城市的摄像头,到招商银行的金融云。从服务器到行业云的整体解决方案。从硬件到软件,从云平台的基础层到平台层,华为的产业线之长,远远超过了外界的认识和想像。

市场已经不是原来的市场,华为也已不是原来的华为。但华为的生态圈并不是没有边界,此前,华为的定位是华为是全球的信息与通信(ICT)解决方案供应商,在此次华为全联接大会,华为的定位被注入新的元素,数字社会和智能社会发展进程的推动者,聚焦ICT基础设施,创新的云技术提供者,企业云化、数字化战略的使能者和优选合作伙伴。

华为要做的事,远远没法用和基站之间的通讯来涵盖了。任正非说,未来23十年,数字社会和智能社会将是什么样,不可想像。

数字社会和智能社会太大了!大到不可想像。华为的生态圈的边界就是智能化,一切与智能社会升级相关的行业都被纳入,华为要做的已不但仅是某一个行业产业链的整合,而是行业与行业之间的整合。

华为看到了智能社会的巨大市场空间,不惜修改《华为基本法》永不进入信息服务业的戒条。但华为也有本身的局限性,华为以基础电信设备起家,目前在在全球通信领域处于地位,但是对于IT行业来讲,华为毕竟是后来者,华为的优势在于硬件。

华为的云战略具体业务层面定位是,聚焦I层、使能P层,聚合S层(云计算产业被分为三个层面,Iaas基础层,Paas平台层,Saas软件层),华为在I层的是存储设备,虽然麒麟950芯片已可以在华为的Mate系列上,得到完美呈现,这已经是国产芯片的进步;同时,华为在交换机芯片方面,也有根本性突破,才得以整体规模克服思科、爱立信等巨头,但在IT服务器芯片方面,华为的光荣与梦想,仍有待实现。聚焦I层,Intel等芯片供应商,是华为一个不可或缺的重量级伙伴。

华为在云时期的策略是,为行业提供一站式云化智能解决方案。为使软件更具竞争优势,总部位于德国,为86%的全球财富500强企业提供ERP、大数据和分析、云计算、工业4.0等解决方案的SAP, 和提供软件外包的Infosys公司成为华为生态里重要的合作伙伴。

在具体的解决方案中,华为采取的是被集成策略。被集成是让合作伙伴来集成华为的基础设备,不与合作伙伴争利。华为上不碰应用,下不碰数据,运用和数据都交给合作伙伴。数据中心原本被认为是运营商的自留地,但亚马逊、阿里云等OTT对运营商的威逼如黑云压城,运营商业务在华为2015年的营收中,仍占60%,华为自然不会大动这一块蛋糕,这也是华为迟迟没有大举进入公有云的原因。

在一站式解决方案中,华为主要业务是提供ICT基础设施,其他生产运用系统(例如上银行系统,电力抄表系统),和办公应用系统(如ERP、CRM、HR、OA)等均由合作伙伴提供。

各取所长,构成优势化,现代商业及科技生态,短板理论已经演进为长板理论。任非称之为数字洪水的大时期变革正在到来,而华为的变革,早已锦衣夜行。

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